Roles Six Sigma

Roles en la Implementación de Seis Sigma

Se identifican 4 Roles importantes en la Implementación de Seis Sigma, estos son:

• Campeones (Champion). Definen los proyectos y son responsables del éxito de los esfuerzos Seis Sigma, aprueban, financian, y detectan y resuelven los problemas.

• Cinturones Negros Maestros (Master Black Belt). Son personas de tiempo completo que tiene importantes tareas cuantitativas y de capacidad como tutores y como líderes. Son certificados una vez que cumplen con dos requerimientos: deben supervisar al menos a diez cinturones negros que hayan obtenido su certificación, y deben ser aprobados por el equipo de campeones de la empresa. Los criterios de selección para los cinturones negros maestros son las habilidades cuantitativas y la capacidad de enseñar y de ser mentores. Los cinturones negros maestros reciben al menos dos semanas de capacitación para enseñar y ser mentores.

• Cinturones Negros (Black Belt). Se trata de personas de tiempo completo que dirigen equipos y se concentran en los procesos fundamentales e informan de los resultados a los campeones. Los líderes de equipo son responsables de medir, analizar, mejorar y controlar los procesos fundamentales que influyen en la satisfacción del cliente o en el crecimiento de la productividad. Obtiene su certificación después de haber concluido con éxito dos proyectos: el primero bajo un cinturón negro maestro, y el segundo de manera autónoma. Un proyecto exitoso será aquel en el que los defectos se reducen diez veces si dicho proceso comenzó por lo menos como 3 sigmas (66,000 defectos por millón de operaciones), o bien el 50 por ciento si el proceso comienza en un punto superior a 3 sigmas. Para obtener la certificación, los cinturones negros deben estar también aprobados por el equipo campeón del negocio.

• Cinturones Verdes (Green Belts). Trabajan en proyectos de cinturones negros, pero no de tiempo completo; trabajan en proyectos Seis Sigma al tiempo que realizan otras funciones en la empresa. Una vez que termina el proyecto del cinturón negro, se espera que los miembros del equipo continúen utilizando las herramientas Seis Sigma como parte de su trabajo regular.

Conclusiones

Seis Sigma puede enfocarse de diferentes maneras de acuerdo a las expectativas que cada empresa quiera lograr, pero es necesario tener una visión amplia de lo que la empresa requiera ya que aplicar Seis Sigmas es un proceso muy largo y con un alto costo. Por lo que cada empresa deberá tener bien estructurado y definido sus aplicaciones ya que si estas no estén bien dirigidas los resultados serán nulos. Grandes empresas como GE, Motorola, Allied Signal han tardado de 5 a 10 años para su implementación así como un alto costo en la capacitación de su persona pero gracias al esfuerzo del personal dedicado a Seis Sigma han logrado grandes resultados al obtener beneficios millonarios.

Mapeo de un proceso

Mapeo de procesos

El objetivo de mapear o diagramar es mostrar gráficamente, por medio de símbolos, cuáles son
las actividades que se llevan a cabo dentro de una organización o un proceso de tal manera
que todo aquel que lo lea sea capaz de comprender el alcance y/o llevar a cabo el proceso.
Un mapa no debe tener como principal objetivo ser un documento bonito sólo para impresionar,
debe ser un documento útil que se pueda rayar, modificar y revisar con frecuencia. Sin
embargo, la imagen y el diseño son importantes. Una atractiva apariencia y una presentación
fácil de leer realzan el contenido.
En un diagrama los objetos se unen con líneas y flechas las cuales nos muestran el flujo y
orden del procedimiento o proceso, estas flechas no indican las interacciones con las cuales
identificamos quien entrega (proveedor) y quien recibe (cliente), se requiere colocar mensajes o
leyendas para identificar los insumos (entradas) y productos (salidas) de cada proceso o
subproceso.


Elementos del Mapeo 
¿Qué es un proceso?
Es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr una meta.
Es una secuencia de actividades, tareas o pasos, que transforman una entrada en una salida.
Un proceso de trabajo agrega valor a las entradas transformándolas, o bien, usando entradas
para producir algo nuevo, por ejemplo: en una fabrica de muebles podríamos identificar una
área responsable de la compra de la madera, una del diseño de los muebles, una corte y
armado de los muebles, una de pintura y detallado y otra de ventas y servicio al cliente, todas
estas áreas deben de interactuar como cliente y/o proveedores, coordinándose para la entrega
final de los productos (muebles), es claro que si alguna de ellas no realiza adecuadamente su
función afectara el desempeño del siguiente proceso o subproceso y como consecuencia el
desempeño global de la fabrica.

¿Qué es estandarizar un proceso?
Adquirir control de las variables (contribuciones clave) que
lo afectan para obtener un resultado preciso y sobre todo asegurar la calidad de la entrega de
los productos y/o servicios al siguiente proceso o subproceso, en la estandarización es
necesario diagramar (mapear) y documentar en texto la mejor manera conocida de realizar el
proceso.
Es de gran importancia entender y cumplir que primeramente se deben estandarizar los
procesos para luego medir los factores clave de los mismos. Con el resultado de dicha
medición y las nuevas propuestas de mejora (muchas de las cuales surgen durante el proceso
de estandarización), se generan nuevos procesos estándares. Todo esto a través de un
proceso de mejora continua.

¿Quiénes participan en la diagramación o mapeo?
Los expertos del proceso, la gente que lleva
a cabo el trabajo.
Deben ser personas que trabajan en el proceso con el conocimiento completo de los siguientes
factores:
• Las actividades.
• Insumos y productos.
• Proveedores y clientes.
• Puntos finos y trucos del proceso.
Es importante que se mezclen habilidades, edades, fuerzas personales, educación y todo tipo
de factores de personalidad y funciones laborales para lograr un grupo con ideas y puntos de
opinión variados que enriquezcan el proceso al momento de discutir y estandarizar.
Para entender el proceso es recomendable:
• Describir el proceso.
• Identificar los principales resultados o productos del proceso y sus respectivos clientes
(las necesidades y preocupaciones de los clientes).
• Identificar las principales necesidades del proceso o subproceso (insumos) que se esta
mapeando
• Describir un proceso estándar.
Preguntas iniciales que se deben responder:
• ¿Qué hace el proceso actualmente?
• ¿Qué se supone debe producir o realizar?
• ¿Cómo esta relacionado el proceso a las necesidades del cliente?
• ¿Cuál es la mejor manera conocida al día de hoy para realizar dicho proceso?
Características fundamentales de los procesos:
• A través del tiempo tienden hacia el confort más que hacia la competitividad.
• Todas las personas trabajan dentro de un proceso y debe haber un responsable para
cada uno de ellos.
• Existe una gran variabilidad en la aplicación de los elementos de los procesos
(personas, materiales, información y técnicas). Al reducir la variación, se mejoran los
resultados.
• La falta de estándares de trabajo llevan a la confusión y generan variabilidad.

Existen cuatro áreas generales donde comúnmente se generan la mayoría de los problemas en
los procesos:
1) Falta de entendimiento del proceso, tanto a nivel administrativo como operativo.
2) Poco conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes.
3) Falta de mediciones de control de procesos en puntos clave.
4) Mala comunicación entre las áreas.

Puntos clave para identificar qué procesos requieren de atención:
1) Como iniciativa de algún plan dentro de la organización, se determina que cierto
proceso requiere mejoras.
2) Cualquier proceso nuevo.
3) Procesos donde exista insatisfacción de clientes externos y/o internos.
4) Todos los procesos que de algún modo estén relacionados a la seguridad del personal
o a cuestiones ambientales.
5) Procesos que no han sufrido algún cambio en mucho tiempo.
6) Cuando alguna certificación, ley o reglamento requiere que un proceso sea
estandarizado o documentado.
7) Cuando se reciben quejas constantes, devoluciones, trabajos que requieren hacerse
más de una vez, fechas no cumplidas, moral baja, rotación de personal, baja
productividad o malos resultados en auditorias, entre otro tipo de problemas.

La diagramación (mapeo) es útil para determinar las entradas y las salidas considerando estas
como los requisitos a satisfacer para poder desarrollar el proceso o procedimiento bajo
condiciones donde se pueda lograr el propósito de dicho procedimiento o proceso, los pasos
para poder construir un diagrama de relaciones son los siguientes:

1.- Identifique los principales productos o servicios (resultados) del área, proceso, subproceso o
departamento.
2.- Identifique a los clientes inmediatos, Estos son aquellos, internos y externos que reciben
primero los resultados.
3.- Enumerar los principales insumos que requiere el área, proceso, subproceso o
departamento para producir cada uno de los resultados importantes.
4.- Identifique la procedencia de los insumos (es decir, quien los abastece o son sus
proveedores)

Ejemplo:

Herramientas de la metodología "six sigma"

Las herramientas de medición de Six Sigma son un conjunto de metodologías utilizadas por las empresas para medir sistemáticamente la calidad de salida y poner en práctica las mejoras. De acuerdo con "The Six Sigma Handbook", después de la aplicación de las medidas de Six Sigma medidas, las empresas suelen tener tasas de fracaso muy bajas en la mayoría de los procesos. Incluye la herramienta SIPOC, la herramienta de definición operativa, la herramienta de intercambio de ideas, la herramienta de diagrama de afinidad, el diagrama de Pareto y la herramienta de evaluación comparativa, la herramienta de gestión de riesgos y la herramienta de muestreo.

Etapa Definir 

·        Método SIPOC (Suppliers, Inputs, Process,Outputs, Customers)

El diagrama SIPOC, es usado como herramienta para identificar todos los elementos relevantes, de un proceso de mejora antes de que el trabajo comience.  Ayuda a definir la complejidad del proyecto y sus alcances.

            El nombre de la herramienta, le indica al equipo  considerar: los proveedores del proceso (Suppliers) , las entradas del proceso (Inputs), el proceso, salidas del proceso (Outputs) y los requerimientos de los clientes.

            El proceso SIPOC, involucra las siguientes preguntas:

§         Quiénes son los proveedores del proceso?

§         Qué especificaciones se requieren en las entradas del proceso?

§         Cuáles son los verdaderos clientes del proceso?

§         Cuáles son los requerimientos del cliente?

Etapa Medir (Measure)

·        Método la voz del cliente (VOC)

            La voz del cliente es un método para obtener retroalimentación del cliente tanto interno como externo y proveer al cliente con mejor servicio o producto en cuanto a calidad se refiere, el proceso es proactivo y constantemente captura los requerimientos cambiantes de los clientes en el tiempo. La voz del cliente puede capturarse de diferentes formas: discusiones directas, entrevistas, encuestas, foros de discusión (grupos que se reúnen para asistir al fabricante o director de mercadeo a analizar el producto), especificaciones de los clientes, observaciones, datos de garantía (reclamos), reportes, quejas; entre otros.

            Método  o alcance importante para obtener éxito en el desarrollo de un nuevo producto y/o servicio.  El gráfico en la figura 1.2, muestra como la voz del cliente   --VOC- trabaja.

Etapa Analizar (Analyze)

·        Método 5 Whys

            Los 5 porqués son una técnica usada en la fase analizar de la metodología DMAIC. Es una gran herramienta que no implica la segmentación de los datos , la hipótesis que prueba , la regresión u otras herramientas estadísticas avanzadas , y en muchos casos puede ser terminado sin un plan de la colección de datos .

            En varias ocasiones haciendo la pregunta "porqué", usted puede desglosar las capas de síntomas y determinar cuál puede conducir a la causa de la raíz de un problema. La razón de un problema le conducirá muy a menudo a otra pregunta, aunque esta técnica se llama "5 porqués," se puede encontrar que necesitará menos o más preguntas antes de encontrar la causa relacionada con un problema.

Ventajas De los 5 Porqués

§         Ayuda a identificar la causa de la raíz de un problema.

§         Determina la relación entre diversas causas de la raíz de un problema.

§         En una de las herramientas más simples; fácil de determinar sin análisis estadístico.

¿Cuándo son útiles los “5 porqués”?

§         Cuando los problemas implican factores humanos o interacciones.

§         En vida cotidiana del negocio; puede ser utilizado dentro o sin de un proyecto de seis sigma.

Cómo Terminar Los 5 Porqués

1.      Anote el problema específico y lo describe totalmente.

2.      Pregunte porqué sucede el problema y escriba la respuesta debajo del problema.

3.      Si la respuesta que usted acaba de proporcionar no identifica la causa de la raíz del problema que usted anotó en el paso 1, pregunte porqué otra vez y escriba que respuesta abajo.

4.      Vuelva al paso 3 hasta que el equipo está en el acuerdo que la causa de la raíz del problema se identifica. Una vez más esto puede tomar menos o más que cinco porqués.

Ejemplo de los 5 Porqués

Declaración del Problema: Los clientes están insatisfechos porque les están siendo enviados productos que no cumplen con sus especificaciones.

§         ¿Por qué a los clientes le son enviados malos productos?
- porque la fabricación construyó los productos a una especificación que es diferente de lo que convinieron el cliente y la persona de ventas.

§         ¿Por qué la fabricación construyó los productos a una diversa especificación que ventas acordó?
- porque la persona de las ventas apresura el trabajo sobre el piso de la tienda llamando el jefe de la fabricación directamente para comenzar el trabajo. Un error sucedió cuando las especificaciones eran comunicadas o anotadas.

§         ¿Por qué la persona de ventas llama el jefe de la fabricación directamente para comenzar el trabajo en vez después del procedimiento establecido en la compañía?
- porque "la forma del trabajo establecida" requiere la aprobación del director de ventas antes de que el trabajo pueda comenzar y retarda el proceso de fabricación (o lo detiene cuando el director está fuera de la oficina).

§         ¿Por qué la forma contiene una aprobación por el director de ventas?
- porque el director de ventas necesita ser puesto al día continuamente en las ventas para las discusiones con el CEO.

En este caso solamente cuatro porqués fueron requeridos descubrir que la autorización (firma) no agrega valor y está ayudando a causar una interrupción de proceso.

5 Porqués y el Diagrama de Fishbone             Los 5 porqués se pueden utilizar individualmente o como parte del diagrama del fishbone (también conocido como la causa y el efecto o el Ishikawa). Con la ayuda del diagrama del fishbone usted explora todo el potencial o causas verdaderas que da lugar a un solo defecto o falta. Una vez que todas las entradas se establezcan en el fishbone, usted puede utilizar la técnica de 5 porqués para perforar abajo a las causas de la raíz.

            Al utilizar un acercamiento del equipo a solucionar de problema, hay a menudo muchas opiniones en cuanto a la causa de la raíz del problema. Una forma para capturar estas diversas ideas y para estimular la reunión de reflexión del equipo en causas de la raíz es el diagrama de la causa y del efecto, comúnmente llamado un fishbone. El fishbone ayudará a exhibir visualmente las muchas causas potenciales para un problema o un efecto específico. Es particularmente útil en un ajuste del grupo y para las situaciones en las cuales pocos datos cuantitativos están disponibles para el análisis.

Etapa Mejora (Improve)

·        Método Poka Joke

            Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los años 1950´s, pero se desilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.

            Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

            El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.

            Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

            Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro Conceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke también completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de ejecución.

            Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinación de inspección en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos.

            Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien creó y formalizó el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores".

Poder del sistema a prueba de errores

            Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentación inmediata y toma de acción tan pronta como el error o defecto ocurre.

Involucra inspección al 100% e incorpora las funciones de una lista de verificación.

Integra la inspección al proceso.

            El objetivo es recortar el ciclo enfocándose en la causa del error y desarrollando dispositivos que prevengan errores o al menos que detenga la ocurrencia de un error.

            Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso años. El ciclo a prueba de error es comúnmente encontrado en segundos o fracciones de segundo. La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error.

"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

DEFECTOS son resultados.

ERRORES son las causas de los resultados

            Un sistema de detección se usa cuando un error fue cometido para que el usuario pueda corregirlo inmediatamente. Características de un buen sistema Poka-Yoke:

§         Son simples y baratos.

§         Son parte del proceso.

§         Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

Etapa Controlar (Control)

En esta etapa es importantes establecer un plan de monitoreo, del sistema implementado.

·        CALCULATOR FOR SIX SIGMA

            Cuantifica parámetros importantes a considerar en el diseño Seis Sigma, entre ellos defectos por millón de oportunidades, valor seis sigma, defectos por año, costos de los defectos por año, costo anual recuperado.

            En general mide una muestra de eventos sobre un periodo de tiempos (e.j aplicaciones con los clientes).

Requerimientos

§         Tener el número total posibles de eventos (ej la población entera)

§         Tiempo sobre el cuál los eventos fueron medidos

§         Elementos muestreados fuera de la población

§         Número de defectos

§         Número de posibles defectos por evento (usualmente uno)

Modelo Kano

El modelo Kano es una teoría de desarrollo de productos y de satisfacción del cliente desarrollada en la década de 1980 por el profesor Noriaki Kano, que clasifica a las preferencias del cliente en cinco categorías
Categorias:Estas categorías han sido traducidas al inglés utilizando diversos nombres (delighters / excitadores, satisfactores, insatisfactores, etc), pero todos se refieren a los artículos originales escritos por Kano.

• Calidad atractiva

Estos atributos proporcionan satisfacción cuando se logran plenamente, pero no causan insatisfacción cuando no se logran. Estos son atributos que normalmente no son esperados, por ejemplo, un termómetro en un envase de leche que muestra la temperatura de la leche. Dado que este tipo de atributos de calidad deleitan a los clientes de forma inesperada, suelen ser no mencionados.

• Calidad unidimensional

Estos atributos dan como resultado la satisfacción cuando se cumplen e insatisfacción cuando no se cumplen. Estos son los atributos que se mencionan y por los cuales las empresas compiten. Un ejemplo de esto sería un envase de leche que dice que tiene un diez por ciento más de leche por el mismo precio se traducirá en satisfacción del cliente, pero si sólo contiene seis por ciento, entonces el cliente se sentirá engañado y que dará lugar a insatisfacción.

• Calidad Requerida (Must-be Quality)

Estos atributos se dan por sentadas cuando se cumplen, pero dan lugar a insatisfacción cuando no se cumplen. Un ejemplo de esto sería envase de leche que se filtra. Los clientes están insatisfechos cuando se filtra el envase, pero cuando no se escape el resultado es que no se incrementa la satisfacción del cliente. Puesto que los clientes esperan que estos atributos y los consideran como básicos, es poco probable que vayan a decirle a la empresa acerca de ellos cuando se le preguntó acerca de los atributos de calidad.

• Calidad Indiferente

Estos atributos se refieren a aspectos que no son ni buenos ni malos, y no resultan ni en ya sea satisfacción del cliente o la insatisfacción del cliente.

• Calidad inversa

Estos atributos se refieren a un alto grado de rendimiento que resulta en la insatisfacción y al hecho de que no todos los clientes son iguales. Por ejemplo, algunos clientes prefieren los productos de alta tecnología, mientras que otros prefieren el modelo básico de un producto y no estarán satisfechos si un producto tiene muchas características adicionales.

Lean manufacturing

Lean es un modelo de Gestión diseñado por la compañía TOYOTA para sus plantas de fabricación de automóviles, durante la década de los años 70.

El objetivo de Lean es desarrollar una cultura hacia una organización más eficiente mediante unos cambios en los procesos del negocio con el fin de incrementar la velocidad de respuesta por medio de reducción de desperdicios, costes y tiempos.

En la actualidad, las empresas más competitivas de todos los sectores de la industria emplean este sistema de gestión y sus herramientas asociadas para conseguir ser los mejores.

Esta optimización tiene un alto impacto cuando se integran los sistemas de Lean Manufacturing y 6 sigma.

Principios LEAN:

• Especificar el Valor para los clientes (eliminar desperdicios). No debemos pensar por los clientes. El cliente paga por las cosas que cree que tienen valor y no por las cosas que pensamos que son valiosas. Las actividades de valor añadido son aquellas que el cliente está dispuesto a pagar por ellas. Todas las otras son desperdicios (MUDA).
• Identificar el mapa de la cadena de valor (VSM) para cada producto/servicio. La secuencia de actividades que permite responder a una necesidad del cliente representa un flujo de valor. Creando un "mapa" de la corriente de valor, es posible identificar aquellas actividades que no agregan valor, desde el punto de vista del cliente, a fin de poder eliminarlas.
• Favorecer el flujo (sin interrupción). Debemos lograr un movimiento continuo del producto/servicio a través de la corriente de valor. Por ello, tenemos que reducir los tiempos de demora en el flujo de valor quitando los obstáculos en el proceso.
• Dejar que los clientes tiren la producción (sistema PULL). La aplicación del Flujo y del Pull generan una respuesta más rápida y exacta con un menor esfuerzo y menores desperdicios. Permite producir sólo lo que el cliente pide y evita la generación de un stock innecesario.
• Perseguir la perfección (mejora continua). Hay que seguir trabajando constantemente para conseguir unos ciclos de producción mas cortos, obtener la producción ideal (calidad y cantidad), focalizar los esfuerzos en el valor para el cliente. "Ninguna máquina o proceso llegará a un punto a partir del cual no se puede seguir mejorando" (Sakichi Toyoda - 1890).

Enfoque Six Sigma

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.

El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables
clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.